• אורלי פינקלמן

חישוב מסלול מחדש - ימי פוסט קורונה (ניל"י גולדפיין)

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה.


חזרה לשגרה

לאחר הדממת המשק לחודשיים, עם הקמת ממשלה גדולה ושנויה במחלוקת, ללא קשר למאבק העצמאיים ולהיעדר משילות , בימים אלו נערכים ארגונים ל"קאם בק" סביב האמרה השחוקה: "חזרה לשגרה".

המינוח "חזרה לשגרה" הינו ביטוי אשר אבד עליו הקלח והוא שייך לימים בהם השינוי היה שינוי והוא התנהג יפה, כמו שציפו ממנו.

הוא הגיע לחיינו העסקיים אחת לתקופה, בצורת מיתון, במחוזותינו ניתן היה "לחזור לשגרה" אחרי מלחמה, או מבצע צבאי , ירי טילים, או מנהרות, והחזרת חיילי המילואים. במקרים גרועים יותר קריסת הבורסות בעולם, מלחמות סחר בין מעצמות או הדרדרות מערכת יחסים (זמנית) בין ישראל לארה"ב. אז זהו. שזה לא.

השינוי ההוא, לעומת השינוי היום דומה להשוואה בין שינוי המופיע באינטרוולים, תקופת מעבר ומציאות יציבה (עד העונג הבא), לשינוי בתוך שינוי בתוך שינוי. המינוח "ווקה" התחלף במינוח "מערבולת ההפרעה" והמונח שינוי התחלף במילה טרנספורמציה ואין המדובר רק במשחק מילים.

בספרה הנפלא "לקוף יש בעיה" כותבת ג'וליה דונלדסון, סופרת ילדים ידועה (טרופותי, הבת של טרופותי), על דיאלוג בין קופיף קטן וחביב, שהלך לאיבוד, לבין פרפר טוב לב המנסה לסייע לו במציאת אימו. כאשר בסופו של דבר נמצאת האם, שואל הפרפר את הקופיף: "מדוע לא אמרת לי שאימך נראית בדיוק כמוך"? ועונה הקופיף:" הרי זה ברור ומובן מאליו! "לא", עונה הפרפר, "אין זה מובן מאליו כלל ועיקר, בוא תראה איך נראים הילדים שלי"….

זו תמצית הטרנספורמציה הארגונית בימים אלו.

העולם הפוסט קורונאי לא ייראה כמו העולם שלפני, מכיוון שהנחות יסוד רבות השתנו ועלינו לתת עליהן את הדעת בניהול טרנספורמציה ארגונית אל מול המציאות המשתנה:

הנחות יסוד חדשות

בטרם ניגש לעשייה עלינו להבין את  הנחות היסוד החדשות. מובן כי קיימות הנחות יסוד רבות, נוספות, כאן בחרנו להביא את אילו שישפיעו מיידית על העשייה הארגונית-ניהולית.

  • ציר אדם-טכנולוגיה: בשנים האחרונות ניתן היה למצוא בכל דו"ח מגמות ארגוניות את המתח האינהרנטי בין טכנולוגיה לאנשים, כולל חזיון מפחיד בו המכונות ישתלטו עלינו, כולל מחיקת עשרות מיליוני מקומות עבודה, כולל בינה מלאכותית, מציאות מרובדת ועוד. אין ספק שהאיזונים משתנים. אנחנו ממציאים טכנולוגיה ואז היא משנה אותנו. ניתן לחשוב על טלפונים חכמים, רשתות חברתיות, מכוניות אוטונומיות וניתוחים מרחוק, וזהו רק קצה קצהו של הקרחון. אולם הטכנולוגיה איננה אויב ואל לנו חלילה לתפוס אותה כזו. מותר האדם בתחומי הרגש, טיפול, חינוך ויצירת מוטיבציה. בסופו של יום אנחנו יצורים רוחניים, רגשיים ותבוניים וככאלו אנו נזקקים למגע, קרבה, הכוונה והכלה.

הקורונה והריחוק גרמו לנו להשתמש שימוש יתר בפלטפורמות תקשורת ועבודה מרחוק, אולם החסך ב"ביחד" הותיר טעם עמום של חסר ודיכאון. על כן על כל ארגון בר דעת  למנן ,בתבונה ובחמלה, את העבודה המשותפת של טכנולוגיה ואנשים, מתוך רצון למקסם יעילות וערך, אולם לטווח ארוך. בטווח הארוך יש מקום (והרבה) לשיח חי ונושם, לישיבה משותפת, פיזית, באותו מתחם, לשיחות קטנות של בוקר בפינת הקפה , לתהליכי התפתחות מקצועיים ותהליכי למידה מבוססי קירבה ולא מבוססי טכנולוגיה. לא ניתן ולא צריך לעצור את הטכנולוגיה אולם יש להתייחס אליה כחלק משלים בעבודת צוות. בודקים עוצמות וחולשות שלה- ושלנו וכך יוצרים סינרגיה בה השלם גדול מסכום חלקיו, בכל נקודת זמן.

  • ציר "עולם פיזי"- "עולם וירטואלי": הציר הזה מהווה נגזרת של ציר הון אנושי/טכנולוגיה, אולם מביא לידי ביטוי לא רק אפקטיביות, אלא גם- ובעיקר, יעילות. פקקים איומים בישראל המפגרת בתשתיות? חיסכון זמן וכסף בעבודה בזום? היעדר יכולת לטוס? חיסכון במשאבים? אין ספק שהקפיצה הקוואנטית של ימי הקורונה בעבודה של כולנו על פלטפורמות וירטואליות, תתרום הרבה לשאלה מה זו עבודה. עבודה איננה עוד מקום שהולכים אליו, עבודה היא מטלות המבוצעות ע"י צוותים, שאף הם אינם מקובעים במסמרות של הגדרת תפקיד, מבנה ארגוני או מקום בהיררכיה. ניתן לחסוך זמן, עלות שטחי משרד, עלות אחזקת רכב, עלות טיסות ומלונות – ועוד , ע"י שילוב נכון וחכם של עבודה וירטואלית, אולם יש לזכור את העובדה שכדברי פרופ' אריאל דרבסי ז"ל, גנטיקאי ידוע שחקר את תאוריית הבוס (התת מודע), אנו קרובים במהותנו הרבה יותר לאנשי המערות, שבטי צייד ולקט, מאשר לחוצנים טכנולוגיים מהסרטים שירדו בצלחות מעופפות מהכוכבים.

גם נושא הלמידה נמצא באותה קטגוריה. בחיל האויר הבינו כבר מזמן (וגם במיני ספורט יקרים כגון סקי) כי עליה על סימולטור, ולא על מטוס באוויר, חוסכת אינספור שעות טיסה, דלק, כוח אדם, תאונות ועל כן טייסים "טוחנים" סימולטורים לא מעט לפני שיטיסו מטוס אמיתי. קרבי או אזרחי. ניתן ללמוד גופי ידע רבים באמצעות מציאות מדומה , מרובדת, או מתקני בינה מלאכותית. אולם אל לנו לשכוח כי בסופו של יום אנשים הם אנשים. אנו זקוקים לממשק אנושי, משובים, חיבוק וחמלה. אהבה, גאווה, כבוד- ושיח הם עדין מטבעות עוברים לסוחר במילון המוטיבציה והמחוברות הארגונית. וכן, גם ליצירת קרקע פורייה לחשיבה "מחוץ לקופסה" וליצירתיות.

  • ציר מדינה- ארגונים: לצערנו הרב עד לרגעים בו נכתב מאמר זה, הממשלה בארץ איננה מצטיירת כממשלה מנהיגה וחזקה הנוטלת בחשבון, בו זמנית, את עתיד הארגונים במשק , או את עתיד האזרחים העמלים והמשלמים בה מיסים, מהגבוהים בעולם. ראשי ממשל הטובעים עד צווארם בשחיתות, חקירות משפטיות, שוחד, הסכמים קואליציוניים מסואבים וניתוק כמעט בלתי נתפס מרוב העם, לא יהוו תשובה משמעותית לשיקום הכלכלה. במקרה הטוב יהיה תקציב, לא הגיוני אולם בר קיימא, תהיה דחיית מיסוי זמנית, או סיוע מינימליסטי לסקטורים מסוימים, אולם באופן גורף ארגונים צריכים לדאוג לעצמם. האמונה כי ממשל יוביל בעת שבר כלכלי , או בטחוני, בעת מכת נזקי טבע או כל הפרעה אחרת, נשברה, ולאחר הזלת דמעה ותקופת אבל קצרה ברור כי על הנחות היסוד להשתנות.

כל תסריט אסטרטגי חייב להכיל תסריטים חלופיים של משבר נוסף, גלי משבר והיערכות לימי דין שלא בעזרת סובסידיות או מימון בנקאי. חשוב להיערך באמצעות פתרונות יצירתיים שהחלו צצים בעולם הישן כגון: שיתוף פעולה בין מתחרים, מעבר לעבודה באמצעות מיקור חוץ, אבל כזה שדואגים לו והוא חלק בלתי נפרד מעתיד הארגון, עבודה עם חלקי משרות של מומחים, כאשר חלקים אחרים שלהם ממומנים ע"י ארגון אחר, מעבר לאמצעים טכנולוגיים המוזילים עלויות, וורסטיליות במישורים שקודם היה הס מלהזכיר. חשיבה מחוץ לקופסה. תסריטים ריאליים לגלי הדף נוספים. הגמשת בסיסי עלות וקווי עסקים מגוונים לפיזור סיכונים- הכול הולך. על בסיס הנחת היסוד כי לא ניתן לצפות מהממשלה להתערב, או מהבנקים לסייע, כי זה פשוט לא יקרה.

  • ציר טאלנט- ארגון: בשנה שקדמה לקורונה הופיעו אינספור כתבות כלכליות על השתנות "מאזן האימה" בין טאלנט לארגונים. בשוק הוקמו, כפטריות אחר הגשם, חברות יעוץ שעסקו במיתוג מעסיק ומערכות היחסים בין יחידות שיווק- עם הפנים לצרכן, לבין יחידות מש"א- עם הפנים לעובד ולעובד הפוטנציאלי, מעולם לא היו טובות יותר. חברות התחרו על ליבו של המועמד, "הטאלנט" , על סל תגמולים (מפתה), תרבות ארגונית מפנקת (תהליך אימון אצל המנכ"ל ושמירה על כדור הארץ בלי כוסות פלסטיק במטבחון), מסלולי קריירה ברורים ומפתים, וניתוחים מייגעים על בסיסי המוטיבציה של דור הווי (וויי וויי וויי). הכול על מנת למשוך ידים עובדות ומוחות חדים. הכול על מנת לנצח את חלונות ההזדמנות ואת המתחרים. זה נגמר. לפחות לזמן מה.

שווקים שלמים שקרסו, מאות אלפי טאלנטים שבאו מארגונים, הפכו לעצמאיים וסיפקו למדינה מיסים- ולארגונים שירותים, מתחילים לחפש עבודה כשכירים. השכירים נפגעו , אבל פחות. עדיין על כולם לפרנס משפחות ובמידה והעסק הפרטי שלך נסגר, או שגם אתה וגם אשתך מצאתם את עצמיכם נטולי משכורת קבועה, אין ברירה, חוזרים למלכודת המפתה של ארגון שאפילו על פניו ישמור עליך או לפחות יפגע בך פחות מהעולם האכזרי שהתגלה במלוא כיעורו הכלכלי. אם בעבר הלא רחוק צחקנו על ה"קריזות" של המועמדים, אולם באנו לקראתם במיני הטבות, יש כבר עכשיו איזשהו באזז של: "עכשיו נראה להם מה זה". הכוח חזר למגייסים. מיתוג מעסיק הוא כבר פחות עמוס משאבים . אנשי המכירות יקבלו בחזרה את התקציבים שלהם, אנשי משאבי אנוש….ובכן….נראה שקצת פחות. אולם גם כאן יש מקום להניח הנחות חדשות ולנסות שלא לגרור מזוודות, זיכרונות- וחשבונות מן העבר. ארגונים בריאים הם ארגונים אשר החוזה הפסיכולוגי בינם לבין העובדים שלהן מבוסס על כבוד והערכה. הארגון מעונין להשיא את המיטב מהפוטנציאל הגלום בכל עובד ועובדת, הון אנושי מעונין למצות פוטנציאל לטובת הגשמה עצמית ותחושת ערך. הנחת היסוד הזו לא השתנתה. היא נכונה מתמיד. על ארגונים לגלות בגרות ואחריות ולבחון מחדש מהי הצעת הערך שלהם לעולם, לאנושות, מיהם האנשים אשר נכון לגייס ונכון לשמר, גם בתקופות קשות. על הבסיס של אופי ארגוני והצעת הערך לגייס את מה שצריך ונדרש, ללא קשר להיצע בשוק , במנגנונים נכונים לארגון, בסלי תגמולים שהארגון יכול להכיל, עם "שלייקס" לתקופות פחות טובות ובכל מקרה לגלות כבוד למועמדים, באשר הם, כמו בכל זמן אחר. כמו במכירת סוף עונה, נכון שניתן יהיה "למצוא מציאות"- מועסקים שמחירם בשוק ירד. ארגון חכם יתנהל נכון וינצל את "שיפור העמדות" במידה ולא  בציניות. הכדור עגול. כבר ראינו את זה. עדיין ערכים ארגוניים המבוססים באמת ובתמים על ראיית הפרט וצרכיו, יתרמו לארגון לשגשג, לאורך זמן.   

  • ציר ארגון- סביבה: בתואר שני במנהל עסקים למדנו על ה"אקו סיסטם", חוק הסביבות המשולבות והמערכות המורכבות. למדנו על תיאוריית הכאוס ואפקט הפרפר ולפני כן, במהלך השירות הצבאי נטבע בנו חזק המשפט:" יחס גורר יחס". הכול נכון. אנו משולבים בצורה שלא מובנת לנו עד תומה. על הפלנטה הזו המכונה "ארץ" מגיפות אינן יודעות לקרא את השלט: "זהירות, גבול לפניך", וגלי הדף של מלחמות סחר, או זיהום אויר, אינם מבדילים בין דם לדם. אולם מעבר להנחות יסוד רוחניות אילו שהכול משפיע על הכול וכולנו רקמה אחת, באות טרנספורמציות לטלטל אותנו ולהניח מול עינינו את התלות ההדדית בגדול. על מנת ליצור כול מוצר, או לתת כול שירות, נדרשת שרשרת ידים ותלות הדדית בין אנשים וגופים, שחלקם נמצא בתוך גבולות הארגון וחלקם הגדול יותר, מחוצה לו.

ספקים, לקוחות, נותני שירותים, בני משפחות המועסקים וגופי המימון, כולנו רקמה כלכלית אחת. מצער לראות עד כמה מערכות המאקרו במדינה אינן מבינות את הקשר המיידי בין מי שנותן, למי שלוקח ואת "מגבלות הכוח" של משלמי המיסים, אל מול סקטורים לא יצרנים, או שחיתות. אולם על ארגונים עסקיים, שהם עדיין "המבוגר האחראי" היחיד במשק, להבין ולראות 360 מעלות את שותפי התפקיד. בארגונים אחראיים קיימת הבנה מערכתית של מערכות מורכבות ל"אקו סיסטם": ספקים , קטנים וגדולים, הקהילה בתוכה הם פועלים, לקוחות , גם אם הם סוג של "שבויים", וכמובן כל מי שבחר לקשור את גורלם בגורלו, כולל בני משפחתו. ראיית מאקרו זו מסייעת להתנהל נכון הן במישור הפונקציונלי והן במישור האנושי-רגשי, ומקלה על התמודדות בעתות משבר, כמו גם בעתות  פריחה.

ואופטימיות זהירה לסיום

"החיים הם איזון בין היאחזות להרפיה"

                                                           ג'לאל א-דין רומי

בשורה התחתונה איזונים הם שם המשחק.

הבנת מערכות מורכבות.

הפנמה שהמין האנושי וטכנולוגיה חיים בחוק הכלים השלובים.

יציאה מהרעיון של שינוי לינארי "ומחונך", לתוך סביבה כאוטית ומשתנה.

"פתיחת הראש" לרעיון שלא ניתן לתכנן את העתיד מתוך הנחות היסוד של העבר.

אילו יהיו "האסים" של מנהיגות, ניהול וארגון בשנים הקרובות ועתה לא נותר אלא לתפוס את חבילת הקלפים ולהנות מהמשחק…


0 צפיות